W ciągu ostatnich kilku lat pojęcie zaangażowania stało się bardzo popularne w polskich organizacjach. Jego używanie w różnych kontekstach spowodowało jednak, że zatraciło ono swoje pierwotne znaczenie. Także wiele firm konsultingowych posiada własną koncepcję zaangażowania pracowników i narzędzia do jego pomiaru (Bożek, 2013). W swoich raportach próbują udowodnić, że istnieje pozytywny związek pomiędzy zaangażowaniem pracowników a zyskami firmy. Są to jednak często stwierdzenia nie poparte badaniami empirycznymi, a zaangażowanie często mylone jest z innymi, podobnymi stanami.
Czym jest zaangażowanie pracowników?
W psychologii i naukach o zarządzaniu istnieją dwa główne nurty rozumienia zaangażowania w pracę zawodową. Pierwsze z nich odwołuje się do zaspokajania potrzeb (need-satisfying approach) (Shuck, 2011). Pierwszą osobą, która zdefiniowała zaangażowanie był Kahn (1990), który opisał je jako zespalanie członków organizacji z ich rolami zawodowymi: w zaangażowaniu ludzie wkładają i wyrażają siebie fizycznie, poznawczo, emocjonalnie i mentalnie podczas realizacji swojej roli (zawodowej) (s. 694). Zaangażowanie jest według niego związane z psychologiczną obecnością podczas aktywnego działania. To podejście zostało zapomniane na prawie dwadzieścia lat, ale odrodziło się głównie w obszarze nauk o zarządzaniu. Jedną z nowych koncepcji w tym nurcie jest ta Sacksa (2006), który zdefiniował zaangażowanie pracowników jako odrębny i unikalny konstrukt składający się z komponentów poznawczych, emocjonalnych i behawioralnych, które są związane z indywidualnym wykonywaniem roli (zawodowej) (s. 602).
Drugi nurt w definiowaniu zaangażowania jest związany z przeciwstawieniem zaangażowania w pracę wypaleniu zawodowemu. Za najlepiej uzasadniony empirycznie model zaangażowania w tym podejściu uznaje się model Schaufeli’ego i współpracowników, którzy definiują zaangażowanie w pracę jako pozytywny, dający satysfakcję, związany z pracą stan umysłu, charakteryzowany przez wigor (vigor), oddanie się pracy (dedication) i zaabsorbowanie (absorbtion) (Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma i Bakker, 2002, s. 74).
Jak te definicje przekładają się na praktykę? Mówiąc obrazowo, zaangażowany pracownik intensywnie i wytrwale pracuje nad danym projektem, coś tworzy, organizuje. Jest pochłonięty swoją pracą, a równocześnie przeżywa wobec niej wiele pozytywnych emocji. Jeśli pracuje zespołowo, może dzielić się energią i entuzjazmem ze współpracownikami. Dlatego w MINDO zaangażowanie pracowników rozumiemy jako poznawczy, emocjonalny i fizyczno-energetyczny stan indywidualnego pracownika, powiązany z wykonywaną rolą zawodową i środowiskiem pracy, wspierający pożądane wyniki organizacyjne.
Czym zaangażowanie nie jest?
Istnieje wiele stanów podobnych do zaangażowania, które jednak nim nie są. Zaangażowanie w pracę to nie motywacja do pracy, czyli chęć wykonywania konkretnych zadań zawodowych w celu osiągnięcia danej gratyfikacji (Luis Velasquez MBA, PhD). To też nie zadowolenie z pracy, czyli przyjemny lub pozytywny stan emocjonalny wynikający z oceny własnej pracy (Locke’a, 1976, za: Schaufeli i Bakker, 2010). Wreszcie to nie przywiązanie do organizacji, czyli stan charakteryzujący się intencją pozostania w organizacji, identyfikacją z jej wartościami i celami, oraz gotowością do podjęcia dodatkowego wysiłku w jej imieniu (Porter, Steers, Mowday i Boulian, 1974).
Umów się na rozmowę
Jeżeli chcesz poznać więcej szczegółów, o tym jak możesz zastosować Mindo w swojej organizacji, umów się na spotkanie online z naszym przedstawicielem już teraz.
Tomasz Pietrzak
Co-founder
tom@mindoapp.io
Dlaczego warto mieć zaangażowanych pracowników?
Zaangażowanie pracowników przynosi pozytywne skutki zarówno dla nich samych (poziom indywidualny i zespołowy) oraz zatrudniających ich organizacji (poziom biznesowy). Z przeglądu badań nad zaangażowaniem w pracę (Schaufeli i Salanova, 2008, 2010) wynika, że pracownicy zaangażowani, w porównaniu do tych osób, które nie czują się zaangażowane w pracę, są bardziej zadowoleni ze swojej pracy i bardziej optymistycznie nastawieni do czekających ich zadań, czują większe przywiązanie do swojego pracodawcy, rzadziej chorują, wykazują się własną inicjatywą oraz motywacją do uczenia się. Wykazują się także innowacyjnymi zachowaniami w zespołach (Hakanen, Schaufeli i Ahola, 2008). Natomiast firmy posiadające zaangażowanych pracowników cieszą się zwiększeniem marży operacyjnej i zysków netto, zwiększeniem satysfakcji i lojalności klientów, zwiększeniem produktywności i bezpieczeństwa w pracy (Harter, Schmidt i Hayes, 2002) oraz zmniejszeniem fluktuacji pracowników (zwłaszcza tych utalentowanych) (Szabowska-Walaszczyk, 2010).
Jak mierzyć zaangażowanie pracowników?
Skoro zaangażowanie pracowników przynosi tyle korzyści, ważne jest, by organizacje posiadały narzędzia do jego pomiaru i monitorowania. Jednym z nich jest Kwestionariusz Zaangażowania Pracowników MINDO. Mierzy on ogólny poziom zaangażowania pojedynczego pracownika w perspektywie ostatniego miesiąca. Pozwala także przyjrzeć się czterem wymiarom zaangażowania: poznawczemu, emocjonalnemu, energetyczno-fizycznemu i społecznemu. Wymiar poznawczy odnosi się do wysokiej koncentracji, pochłonięcia poznawczego, wysokiej odporności na zmęczenie mentalne oraz utraty poczucia czasu w trakcie wykonywania zadań. Wymiar emocjonalny dotyczy przeżywania emocji i uczuć takich jak przyjemność, entuzjazm, ekscytacja czy duma w stosunku do swoje pracy. Wymiar energetyczno-fizyczny związany jest z werwą, wytrwałością, wysiłkiem fizycznym i małą męczliwością w związku z wykonywana pracą. Wymiar społeczny obejmuje takie aspekty pracy z innymi jak energia grupowa, poczucie wspólnoty, sprawność działania i chęć zrobienia czegoś dla innych. Kwestionariusz składa się z 16 twierdzeń, do których dany pracownik powinien się ustosunkować na podanej skali. Jednorazowe uzupełnienie kwestionariusza trwa tylko kilka minut.
Gdzie monitorować zaangażowanie i po co?
Monitorowanie poziomu zaangażowania pracowników przy użyciu Kwestionariusza MINDO znajdzie zastosowanie przede wszystkim w małych i średnich organizacjach, w których pracuje się zespołowo i/ lub projektowo. Dzięki Kwestionariuszowi MINDO można nie tylko dowiedzieć się, jak bardzo są zaangażowani pracownicy danej organizacji w konkretnym momencie, ale także jak zmienia się ich poziom zaangażowania w czasie. Dodatkowo, można wychwycić momenty, w których wprowadzenie określonej zmiany w organizacji (osobowej, proceduralnej itd.) wpływa pozytywnie lub negatywnie na poziom zaangażowania pracowników, a w konsekwencji stymulować tą zmianę lub wprowadzić interwencje naprawcze.
LITERATURA:Bożek, A. (2013). Zarządzanie przez wzmacnianie zaangażowania. W: T. Małkus i M. Sołtysik (red.) Współczesne uwarunkowania rozwoju przedsiębiorstw (s. 29-36). Kraków: Miles.pl.
Hakanen, J. J., Schaufeli, W. B. i Ahola, K. (2008). The Job Demands-Resources model: A three-year cross-lagged study of burnout, depression, commitment, and work engagement. Work & Stress, 22(3), 224-241.
Harter, J. K., Schmidt F. L. i Hayes U. L. (2002) Business unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268-279. Kahn, W. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Review, 33(4), 692-724.
Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., i Boulian, P. V. (1974). Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians. Journal of Applied Psychology, 59(5), 603–609.
Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology, 21, 600-619.
Schaufeli, W. B. i Bakker, A. B. (2010). Defining and measurement of work engagement. W: A. B. Bakker and M. P. Leiter (red.), Work engagement: A handbook of essential theory and research (s. 10-23). New York: Psychology Press.
Schaufeli, W. B. i Salanova, M. (2008). Enhancing work engagement through the management of human resources. W: K. Näswall, M. Sverke, I J. Hellgren (red.), The individual in the changing working life (s. 380-402). Cambridge: Cambrigde University Press.
Schaufeli, W.B. i Salanova, M. (2010). How to improve work engagement? W: S. Albrecht (red.), The handbook of employee engagement: Perspectives, issues, research and practice (s. 399-415). Northampton, MA: Edward Elgar. Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V. i Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A confirmative analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71-92.
Schuck, B. (2011). Four Emerging Perspectives of Employee Engagement: An Integrative Literature Review. Human Resource Development Review, 10(3), 304-328.
Szabowska-Walaszczyk, A. (2010). Zaangażowanie w pracy i organizacji – przegląd problematyki i narzędzi pomiaru. W: A. M. Zawadzka (red.) Psychologia zarządzania w organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Przeczytaj podobne artykuły
Zaangażowanie pracownika, HCM, rozwój kompetencji, platforma HR, micro-learning, Hrtech, people skills, rozwój pracownika. Tymi hasłami operujemy tłumacząc czym jest Mindo. Jednak dziś …
Bluerank to agencja marketingu internetowego oraz zespół 120 certyfikowanych specjalistów, którzy pracują w interdyscyplinarnych Zespołach Partnerskich. Wielokrotnie nagradzana agencja jest na rynku …
83% osób regularnie zapoznawało się z technikami podanymi w formie micro-learningu, a 100% z nich zadeklarowało, że skorzystało z minimum jednego impulsu. …
dr n. społ. Agnieszka Bożek. Psycholog – z wykształcenia i zawodu psycholog. Tytuł doktora nauk społecznych w dziedzinie psychologii na Uniwersytecie Jagiellońskim w Krakowie. Specjalizacja w zakresie psychologii organizacji i psychologii zdrowia pracowników (health occupational psychology). Szerokie wykształcenie z zakresu poradnictwa psychologicznego, psychoterapii, szkoleń i coachingu. W ramach działalności praktycznej pomaga osobom indywidualnym i pracownikom organizacji w rozwiązywaniu ich problemów intra- i interpersonalnych. Poprzez szkolenia i coaching wspiera także ludzi w zdobywaniu i rozwijaniu ich kompetencji zawodowych i osobistych.